نگاهی به راهبردهای رقابتی دو غول تاکسی اینترنتی

موفقیت و تعالی یک شرکت در مسیری طولانی و سخت شکل می‌گیرد. موفقیت‌های یک شرکت در بازارسهام یا افزایش سهم‌بازار در واقع نشانه‌هایی از پیروزی هستند اما عوامل موفقیت را نباید با نشانه‌های موفقیت اشتباه بگیریم.

کشف، شرح و تفسیر عوامل موفقیت شرکت های بزرگ کار آسانی نیست. در این مقاله سعی می‌شود از طریق تطبیق وضعیت اسنپ و رقیب اصلی آن با آموزه‌های جیم کالینز در کتاب «از خوب به عالی» (Good to Great) چاپ سال ۲۰۰۱، سرنخ‌هایی از علل تغییر وزنه‌ی رقابت دو شرکت تاکسی اینترنتی یعنی اسنپ و تپسی معرفی می‌شود.

کتاب «از خوب به عالی» روایت سفر یازده شرکت است که با معیاری سخت انتخاب شده‌اند.

جیم کالیز معتقد است شرکت‌های فراوانی بهتر از خوب یا خیلی خوب هستند اما اگر «عالی» را مقصدی نسبی درنظر بگیریم که همواره از ما پیش‌تر است، شرکت‌هایی که در مسیر حرکت به سمت عالی هستند یا «شرکت‌های در مسیر تعالی» فراتر از خوب هستند و همان شرکت‌هایی هستند که کالیز در کتاب «از خوب به عالی» مورد مطالعه و تحلیل قرار داده است.

در میان پانصد شرکت برتر آمریکا این یازده شرکت توانسته‌اند برای پانزده‌سال متوالی بازدهی قابل توجه و مستمری نسبت به عملکرد کلی بازار بورس داشته باشند. با وجود آن که فعالیت، اندازه، مدل کسب و کار، پیشینه و سایر مشخصه‌های این شرکت‌های با یکدیگر متفاوت و نامربوط است جیم کالینز سعی کرده به ریشه‌های مشترک موفقیت در هر یک از آن ها بپردازد. ریشه‌های موفقیت برخلاف تصور عمومی، سرمایه، پول، فناوری، شاخه کاری، رونق اقتصاد یا مواردی از این دست نیست. به باور کالینز مدیریت و مفهوم خارپشتی عامل اصلی موفقیت شرکت‌های در مسیر تعالی است.

«جیم کالینز» و کتابش «از خوب به عالی»

مفهوم خارپشتی

مفهوم «خارپشتی» یا تمثیلی از خصلت‌های خارپشت و روباه، جوهره‌ی اصلی کتاب از «خوب به عالی» است. داستان این است که روباه همیشه می‌خواهد خارپشت را شکار کند اما هیچ‌وقت موفق نمی‌شود. روباه برای شکار خارپشت از حیله‌ها و تاکتیک‌های مختلفی استفاده می کند، کمین می‌کند، از بالا، پایین، پیش‌رو یا پشت حمله می کند اما در برابر تمام این حملات مختلف خارپشت تنها بر یک استراتژی متمرکز است؛ خودرا جمع می‌کند و تبدیل به گلوله‌ای از خار می‌شود.

در مثال تاکسی‌های اینترنتی تپسی شرکتی است که برتاکسی بودن خود تاکید داشته و وفادار مانده است و اسنپ با پیگیری تاکتیک‌های مختلف هم‌زمان می خواهد تاکسی، پیک موتوری، رزرو هتل، فروش بلیط، فروشگاه آنلاین و سفارش غذا… باشد. اگر عرصه رقابت این دوشرکت را از بالا نگاه کنیم تمرکز تپسی به تاکسی بودن را می توان تمثیلی از خارپشت دانست و افزودن شاخه‌های مختلف در ورود و رقابت با بخش‌های مختلف اکوسیستم استارت‌آپ ایران از سوی اسنپ را می‌توان مصداق روباه برشمرد.

جیم کالینز در توصیف مفهوم خارپشتی می‌نویسد:

ایسایا برلین در رساله معروف خود به نام «خارپشت و روباه» جهان را به دو گروه: خارپشت‌ها و روباه‌ها تقسیم می کند. این اصطلاح برگرفته از ضرب المثل یونانی قدیمی است که می گوید روباه خیلی چیزها می داند، اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را می داند.

ماروین برسلر، استاد دانشگاه پرینستون، در یکی از گفتگوهای طولانی که با وی انجام گرفت به نیروی خارپشت اشاره کرد: «شما می خواهید بدانید، کدام دسته از افراد-شرکت‌ها- می توانند، بر کسانی که به اندازه خود آنان با هوشند، بیشترین تاثیر را بگذارند؟ آنها خارپشت ها هستند.» فروید و ضمیر ناخودآگاه. داروین و انتخاب طبیعی، مارکس و اختلاف طبقاتی، انیشتین و نظریه نسبیت، آدام اسمیت و صنف کارگر- همه آنها خارپشت بودند. «کسانی که بزرگ ترین رد پاها را برجای نهادند.» هزاران نفر به آنها گفتند: عجب ایده خوبی، اما خیلی ژرف بین هستید ... به عبارت دقیق‌تر، مفهوم خارپشتی، مفهومی ساده و شفاف، ناشی از درک عمیق فصل مشترک سه محور فکری زیر است:

●       شما در چه زمینه ای می توانید بهترین عملکرد را درجهان داشته باشید؟

●       عامل حرکت موتور اقتصادی شما چست؟

●       شما به چه کاری علاقه دارید؟

جیم کالینز: خوب دشمن عالی است.

شرکت‌های عالی در برابر شرکت های در مسیرتعالی

با معیارهای تجاری و توصیف کالینز، اسنپ شرکتی خوب است. اسنپ از منابع مالی خارج از کشور برخوردار بوده است. دوسال زودتر از نزدیک‌ترین رقیب خود وارد بازار شده است و در نبود رقابت سهم بازار قابل توجهی بدست آورده است. اما بازی از وقتی شروع می‌شود که فاکتور رقابت  لحاظ شود. گروه اینترنتی ایرانیان - راکت اینترنت سابق- از ابتدا با چند الگوی تجاری آماده و اتکا به سرمایه خارجی وارد بازار ایران شد، رشد کرد و درخشید. اما با شروع رقابت در مسیر تغییرات و ناکامی‌هایی قرارگرفت. تنها کسب و کار این گروه که توانست توفیق قابل توجهی بدست بیاورد تاکسی اینترنتی اسنپ بود. سایر کسب و کارها یا نظیر فروشگاه اینترنتی «بامیلو» از دور رقابت بازماندند و یا توفیق قابل توجهی در برابر رقبای ایرانی بدست نیاوردند. همین مسئله «گروه اینترنتی ایرانیان» را برآن داشت تا با تکیه بر موفقیت اپلیکیشن پیشتاز خود یعنی اسنپ تمام برندهای دیگر خود را تعطیل کند و همه‌ی فعالیت‌هایش را در چارچوب اسنپ تعریف کند. مثلا پیک موتوری خود را «اسنپ باکس» بنامد، «زود فود» «اسنپ فود» شد و نام «پین‌تاپین» به «اسنپ تریپ» تغییر کرد. شاید در کوتاه مدت این نام‌گذاری و سازماندهی به مدد اسنپ آمد اما مشکل وقتی نمایان شد که نشانه‌های ضعف اسنپ در مهم‌ترین کسب و کار خود یعنی تاکسی اینترنتی در برابر رقیب اصلی آشکار شد.

رقابت خارپشت با روباه

هرچند اسنپ هنوز از نظر تعداد مسافر بزرگترین شرکت تاکسی اینترنتی است اما آمار نصب‌های تازه در سال ۹۷ که توسط کافه‌بازار منتشر شده است نشان می دهد که تپسی درنرخ رشد نصب اپلیکیشن خود از اسنپ پیشی گرفته است. این موفقیت در کنار سایر تحولات و امکاناتی که تپسی در ماه‌های اخیر برای کاربران خود ایجاد کرده است باعث رونق بیشتر این اپلیکیشن شده است.

علاوه بر افزایش شتاب نصب تپسی در سال ۹۷، این استارت‌آپ اسفند ۹۷ را با جذب سرمایه از گروه مالی سامان (مجموعه بانک سامان) به پایان رساند، تپسی شرکتی تماما ایرانی و خصوصی است و در حالت عادی جذب سرمایه بخشی از روند طبیعی این شرکت بوده است اما انتشار خبر جذب سرمایه جدید در آخرین روزهای سال ۹۷ که سالی سخت برای کسب‌وکارهای ایران محسوب می‌شد نویدبخش اتفاقات بهتر بود. هومن دمیرچی، مدیر عملیات تپسی در این مورد در توییتر نوشت: این سرمایه جذب شده و همکاری استراتژیک یک قطعه مهم از پازل سال آینده ما هست تا با توسعه پرسرعت‌تر تکنولوژی‌مون و نتیجتا بهبود مستمر کیفیت خدماتمون، بتونیم پیش مسافران و سفیران‌مون روسفید بشیم.

 تپسی در این بررسی شرکتی در مسیرتعالی است که سال ۹۸ را با چند تغییر و بهینه‌سازی مهم آغاز کرد؛ از فروردین ۹۸ امکان تصفیه‌حساب رانندگان خود را بصورت لحظه‌ای فراهم کرده و راننده با داشتن حساب در چند بانک منتخب می‌تواند هرلحظه که خواست طلب خود را از تپسی دریافت کند و برای دریافت پول خود حتی یک دقیقه منتظر نماند. همین تغییر کوچک اما مهم نه تنها باعث گرایش راننده‌ها به کار با تپسی شده است بلکه مسافران را نیز از جر و بحث دایمی با راننده‌ها برای «پرداخت نقدی» نجات داده است.

در ادمه تپسی امکانات اپلیکیشن خود را برای افراد کم‌توان یا توان‌یاب دسترسی‌پذیر کرد و استفاده‌ی افراد نابینا و یا نیازمند به ویلچر را از اپ و خدمات خود فراهم نمود. تپسی هم‌چنین با ارایه مشوق‌ها به جذب رانندگان بیشتر پرداخت و از سوی دیگر در بیلبوردهای تبلیغاتی خود به رساندن مسافران به مقصد در هر شرایطی تاکید کرد. این پیام تبلیغاتی درواقع تاکید بر این راهبرد تپسی است که می‌خواهد بهترین تاکسی اینترنتی باشد در شرایطی که رقبای تپسی در فکر تنوع بخشیدن به خدمات خود یعنی ارایه پیک موتوری، ارسال غذا و سایر مدل‌های درآمدزایی هستند، تپسی بصورت متمرکز بر بهبود خدمات و تجربه‌کاربری در تاکسی‌سرویس متمرکز شده است.

تعمیم مدل خارپشت و روباه به اسنپ و تپسی

بررسی رقابت دو شرکت تاکسی اینترنتی از منظر آموزه‌های کالینز چیزی نیست جز رقابت خارپشت و روباه. به هر روی رقابت شرکت‌های هم‌کار امری طبیعی است که در حالت عادی و بطور معمول فاقد ارزش خبری است. اما گاهی در میان رقابت‌ها اتفاقاتی رقم می‌خورد که جالب توجه است و با واکنش گسترده جامعه مواجه می‌شود. این‌بار این اتفاق جالب با توییت میلاد منشی پور مدیرعامل تاکسی اینترنتی تپسی آشکار شد و فضای توییتر را داغ کرد.

همان‌طور که تصاویر توییت گویاست، اسنپ در اقدامی عجیب در روزهای اخیر تمام مدیران و کارشناسان ارشد تپسی را دعوت به همکاری کرده‌است. در عرف حرفه‌ای دعوت به‌کار از نیروهای شرکت رقیب امری معمول اما نه چندان دوستانه محسوب می‌شود اما دعوت به‌کار گروهی از تمام یا تعداد زیادی از مدیران شرکت رقیب چیزی فرای رویه‌های مرسوم رقابتی است که هدفی جز از کارانداختن رقیب را دنبال نمی کند.

انجام مجموعه‌ای از اقدامات خارپشتی باعث رشد چشمگیر تپسی در رقابت با رقیبی بزرگتر و قدیمی‌تر شده است و به احتمال زیاد همین موفقیت‌های تپسی، اسنپ را به سمتی هدایت کرده است که دست به اقدامات عجیبی مثل دعوت به‌کار گروهی از مدیران و کارشناسان ارشد تپسی، بزند. اقدامی که با واکنش خلاقانه تپسی و کارکنانش به موضوعی خاطره‌انگیز در فضای کسب‌وکار ایران تبدیل شد.